Pourquoi certains projets de reprise échouent avant la signature ?
La reprise d’une entreprise est souvent perçue comme un processus bien huilé : identification d’une cible, audits d’acquisition, montage financier, puis signature finale. En théorie, tout semble cadré. Pourtant, la réalité montre une autre facette du parcours du repreneur. Dans les faits, l’échec d’une reprise d’entreprise avant la signature est plus fréquent qu’on ne le pense. Malgré des mois de travail, des discussions avancées et parfois même un compromis signé, le projet s’interrompt brutalement. Les causes de ces échecs de reprise d’entreprise sont multiples : financement insuffisant, divergences entre cédant et repreneur, ou encore découvertes lors des audits.
Dans cet article, nous analysons en détail les raisons qui mènent à l’échec d’un projet de reprise d’entreprise avant la signature et les bonnes pratiques pour en réduire les risques.
Le financement : première cause d’abandon de projet
1. Un plan de financement mal construit
La plupart des projets de reprise reposent sur un montage financier complexe, combinant apport personnel, dette bancaire et éventuellement levée de fonds. Or, un déséquilibre dans ce plan, une hypothèse trop optimiste ou un taux d’endettement mal maîtrisé peuvent conduire à un échec de reprise d’entreprise. Les banques, de plus en plus prudentes, scrutent la rentabilité future et le profil du repreneur ; une étude financière trop légère devient souvent éliminatoire.
2. Des accords bancaires qui ne suivent pas
Même après une lettre d’intention signée, obtenir un accord bancaire reste une étape à part entière. Et comme le souligne notre article sur les étapes d’une cession réussie, il est très facile d’obtenir un refus formel d’une banque pour se désengager du projet. Le cédant ne doit donc jamais considérer la vente comme acquise tant que les financements ne sont pas solidement verrouillés.
Les audits d’acquisition : révélateurs de tensions
1. Découverte d’éléments dissimulés ou sous-évalués
L’audit d’acquisition vise à sécuriser l’acheteur en analysant les aspects juridiques, fiscaux, sociaux et financiers de l’entreprise. Lorsque l’audit met en lumière des risques non communiqués (litige latent, passif social, dépendance excessive au dirigeant), cela peut remettre en cause tout le projet. Ce n’est pas toujours une question de malveillance : parfois, le cédant lui-même sous-estime certains risques.
2. Révision de l’offre ou retrait pur et simple
Dans ces situations, le repreneur va généralement revoir à la baisse sa proposition ou poser des conditions supplémentaires (ex. garantie de passif renforcée, earn-out). Mais certains cédants prennent cela pour une remise en cause personnelle et préfèrent se retirer, estimant que le repreneur « n’est pas sérieux ».
Une divergence de vision entre cédant et repreneur
1. L’affect prend le pas sur l’analyse
De nombreux chefs d’entreprise sont encore profondément investis émotionnellement dans leur entreprise. Ils espèrent non seulement vendre, mais aussi « transmettre ». Si le repreneur ne partage pas leur vision ou leur culture d’entreprise, la confiance peut s’étioler rapidement.
2. Le syndrome du « fils spirituel »
Le cédant attend souvent du repreneur qu’il devienne son successeur naturel, voire un héritier symbolique. Mais cela ne fonctionne pas toujours ainsi. Si le repreneur est perçu comme uniquement motivé par le gain ou la croissance rapide, sans attachement au projet humain, cela peut faire échouer la négociation.
Une entreprise mal préparée à la transmission
1. Une dépendance trop forte au dirigeant
Lorsqu’une entreprise repose trop fortement sur son dirigeant, sans délégation ni automatisation, le repreneur peut légitimement douter de sa capacité à la gérer seul. Ce manque d’autonomie organisationnelle est souvent détecté au stade des due diligences.
2. Une activité en déclin ou peu lisible
Certains dirigeants, croyant bien faire, mettent leur entreprise en vente… alors qu’ils ont déjà commencé à lever le pied depuis plusieurs mois, voire plusieurs années. Une baisse récente du chiffre d’affaires ou des investissements insuffisants peut dissuader le repreneur, qui redoute un effort de redressement plus lourd qu’anticipé.
1. Une préparation insuffisante du dossier de cession
Un dossier de cession imprécis, mal structuré ou incomplet peut rapidement faire fuir un repreneur sérieux. Ce document est censé refléter la rigueur de gestion du dirigeant et donner une vision claire de l’entreprise. Lorsqu’il contient des zones floues ou des incohérences, il suscite le doute : le repreneur s’interroge sur ce qui a été volontairement omis, ou sur le sérieux du vendeur. Ce manque de clarté est souvent interprété comme un signal d’alerte, voire une tentative de dissimulation. Dans un contexte où la confiance est primordiale, un dossier mal préparé peut suffire à faire échouer un projet de reprise.
2. Une lettre d’intention mal négociée
Une LOI trop vague ou déséquilibrée peut être source de conflits dès les premières discussions contractuelles. Par ailleurs, si les conditions suspensives sont trop nombreuses ou imprécises, cela complexifie les négociations ultérieures et augmente le risque de blocage.
Le rôle des conseils : trop souvent sous-estimé
1. L’absence de coordination entre les experts
Dans un projet de cession, l’alignement entre les différents conseils (expert-comptable, avocat, M&A advisor) est essentiel. Un mauvais relais d’information ou un manque de réactivité peut engendrer des incompréhensions fatales.
2. Un repreneur mal entouré
Certains repreneurs n’ont pas encore structuré leur accompagnement au moment de formuler une offre. Ils avancent seuls, sans conseil juridique ou financier. Cela rend les échanges plus lents, plus flous, et génère des tensions.
Vous êtes dirigeant d’une entreprise ? Vous seriez surpris d’apprendre que près de 80% des entreprises cédées sont endettées ! Si l’idée de vendre votre entreprise vous effleure, vous vous demandez sûrement ce que deviendra cette dette une fois que quelqu’un achètera votre société.
Il est vrai qu’au cours du temps, une entreprise accumule diverses dettes. Parmi les dettes à long terme on retrouve les prêts destinés à l’acquisition de biens immobiliers (de plus en plus rare car les SCI sont un véhicule aujourd’hui assez connu), les dettes liées aux véhicules de l’entreprise ou encore des prêts contractés par le biais de l’entreprise pour financer divers investissements. Ces différentes dettes influencent bien évidemment la vente d’une entreprise.
Dans cet article, découvrez les secrets de la gestion de la dette dans le cadre de la vente d’une entreprise.
Dans le cas d’une cession de fonds de commerce, le cédant est tenu de régler les dettes long terme à la suite de la clôture de la transaction. Cela inclut toutes sortes de prêts : ceux pour l’achat de biens immobiliers, des véhicules et d’autres prêts contractés par le biais de l’entreprise.
Généralement les banques demandent que ces dettes long terme soient apurées grâce aux recettes provenant de la vente. Donc gardez à l’esprit que le montant que vous emporterez à la vente sera impacté par le remboursement de ces prêts.
Vous pourriez-vous demander pourquoi cette responsabilité vous incombe. Après tout, l’acheteur va bénéficier des actifs pour lesquels vous devrez rembourser les prêts. Alors, pourquoi ne prend-il pas en charge le passif ?
Lorsqu’on évalue une entreprise ou un fonds de commerce, plusieurs ajustements sont apportés aux bénéfices pour montrer aux acheteurs le véritable potentiel financier de l’acquérir. L’un de ces ajustements concerne les intérêts liés aux prêts impayés de l’entreprise. Les intérêts de vos prêts sont inclus dans la valorisation de l’entreprise, car on suppose que vous les rembourserez à la clôture. En ajoutant ces intérêts, les revenus de votre entreprise semblent plus élevés, ce qui est nécessaire pour obtenir une évaluation précise.
Ainsi, les valorisations d’entreprises sont réalisées en supposant que les actifs seront libérés de toute dette.
Transférer les dettes à l’acheteur
Dans la plupart des opérations, le passif est transféré à l’acquéreur, moyennant une réduction du prix de vente d’autant. Ce qui est logique, car celui-ci prendra en charge le remboursement de l’emprunt.
Par exemple, imaginons que l’entreprise ait récemment acquis un nouvel équipement au moment de la mise en vente. Lors de la rédaction du contrat, le cédant n’avait pas encore pris livraison du matériel et avait financé son achat par le biais d’un prêt.
Dans ce scénario, l’acquisition de cet équipement était essentielle au fonctionnement de l’entreprise, donc l’acheteur a accepté de prendre en charge le remboursement du prêt, conscient de l’importance du matériel pour la croissance de l’entreprise. Dans d’autres cas, il peut s’agir d’équipement nécessitant des réparations ou un remplacement, afin d’éviter toute transmission d’actifs défectueux qui pourrait léser l’acheteur.
Ainsi il n’y a pas d’obligations de rembourser les emprunts avant la cession d’une entreprise, mais il est légitime de prendre en compte ces dettes pour la définition du prix de vente.
Par ailleurs, il faudra bien que l’avocat du cédant prenne en compte le transfert de caution auprès de la banque : il s’agit d’éviter que le cédant reste caution personnelle pour le prêt de l’entreprise après la vente.
Quand la dette ne peut pas être transférée
Bien qu’il soit envisageable de négocier le transfert de la dette à l’acheteur, dans certaines situations, le transfert se révèle impossible.
Des dettes peuvent être assorties de clauses dites « anti-cession », qui proscrivent le transfert du prêt à un tiers. De plus, il est possible de retrouver des clauses restrictives qui empêchent l’entreprise de subir des changements majeurs, tels que le changement de propriétaire.
La gestion de la dette lors d’une vente d’entreprise est une étape cruciale pour tout cédant. Dans de nombreux cas, la responsabilité du remboursement des dettes revient au vendeur, ce qui peut avoir un impact sur le montant de la transaction.
Il est important de souligner que vendre une entreprise avec des dettes n’est pas la même que vendre une entreprise qui est en déclin et qui est sur le point de passer en liquidation judiciaire. Dans le cas où une entreprise serait en difficulté financière, proche de la liquidation judiciaire, la vente de la société est fortement compromise car les acheteurs seront réticents, voir indifférents à la vente.
Spécialistes de la cession d’entreprise, nous accompagnons et conseillons les chef(fe)s d’entreprise dans leurs projets de cession ou d’acquisition.
La pandémie a mis à rude épreuve le tissu économique français, essentiellement constitué de TPE et PME.
La procédure de chômage partiel mise en place par le gouvernement ne fait pas tout mais, reconnaissons-le, notamment par égard pour les chefs d’entreprises des nombreux pays qui n’en ont pas bénéficié, c’est une aide significative.
Il n’en reste pas moins que la survie de milliers de TPE et de PME est un enjeu primordial quotidien pour les dirigeants et leurs salariés. La crise a beau ne pas être structurelle, il faut du temps à l’économie pour se remettre en marche.
Dans ce contexte, deux approches sont possibles : patienter, pour ceux qui ont la capacité financière de tenir, en attendant une reprise générale, sans chercher l’amélioration continue ; ou s’adapter à ce nouvel environnement.
C’est sur cet objectif que nous allons tâcher d’explorer les options possibles, sans revenir sur les éléments de base que chaque chef d’entreprise aura considérés sans avoir besoin de lire cet article ! Il n’existe pas de méthode miracle car il n’y a que des cas particuliers. Néanmoins, la plupart des axes de réflexion ci-dessous peuvent s’appliquer, s’ajuster et s’adapter à la plupart des secteurs d’activité.
Il est très facile de se dire « oui mais ça, ça ne s’applique pas à mon business, parce que…« . Si cette remarque vous vient à l’esprit, essayez plutôt de considérer que vous n’avez pas, à priori, trouvé comment adapter la stratégie à votre entreprise. Et vous pourriez vous poser la question suivante : « que puis-je tirer de cette réflexion, de ces exemples pour imaginer une réponse qui serait adaptée à mon entreprise ?«
Pour chacun des points abordés ci-après, la plupart semblent évident de prime abord. Néanmoins, ils vous sont proposés avec une approche spécifique : comment aller plus loin, faire plus et mieux que ce que feront la plupart des entreprises ?
Voici nos axes de réflexion afin de permettre aux chefs d’entreprises de faire face à la crise :
Durant le confinement, du fait de nos implications individuelles dans des clubs d’entrepreneurs, associations d’anciens et autres organisations, chez PME Partner, nous avons été amenés à organiser un certain nombre de web-conférences avec des spécialistes en tous genres. Les maîtres mots de chacun de nos interlocuteurs, quelle que soit leur spécialité, ont été Adaptation et Évolution.
Lors de sondages réalisés auprès d’une petite population de dirigeants, nous avons posé la question de savoir ce que faisait le chef d’entreprise, en dehors de la gestion de crise, pour préparer le « retour à la normal ».
Dans la plupart des cas, la réponse tournait autour d’une constante : reprendre comme avant dès que ce sera possible.
Bien que le réflexe de vouloir retrouver la « normalité » de ce qui était avant et fonctionnait jusque-là correctement soit une approche tout à fait compréhensible et rassurante, il est une certitude que, à la sortie du confinement et durant un certain temps, notre économie et notre écosystème ne seront plus « comme avant » !
Que votre entreprise rencontre des difficultés ou qu’elle s’en sorte sans complication majeure, vous devrez prendre en compte ce nouvel environnement. Rien ne sera plus « comme avant ». Et, dans un environnement concurrentiel, il est un fait avéré : si vos concurrents font « comme avant », la situation étant différente aujourd’hui, si vous arriverez à vous ajuster, à trouver une parade, un nouveau service/produit, une nouvelle approche, etc… Vous vous en sortirez mieux que les autres.
La démonstration par l’exemple : cette agence de communication basée dans une commune rurale à l’Est de Rouen, a vu son activité stoppée net par l’arrivée du Covid-19. Cartes de visites, décoration de véhicules et autres supports de communication n’étaient plus vraiment d’actualité pour ses clients. Au lieu de baisser les bras, ses dirigeants ont réfléchi à comment s’adapter à la situation, notamment à l’occasion d’une remarque d’un pharmacien de leur voisinage qui avait du mal à faire respecter les distances de sécurité. L’agence a créé des disques autocollants de 45 centimètres aux couleurs de sens interdits complétés par la forme des deux pieds, matérialisant la distance à laquelle les clients devaient se tenir en attendant leur tour. Ces disques ont d’abord été distribués gratuitement par solidarité avec les commerçants, puis, ont été proposés à tous les commerces y compris les supermarchés et hypermarchés, de nouveaux clients que l’agence n’aurait jamais imaginé avoir en portefeuille !
Il n’est pas toujours possible d’adapter sa production, en particulier lorsque l’on propose des services. Cependant, il est tout à fait possible de réfléchir à un nouveau service, à une nouvelle manière de proposer un service. Le succès tient parfois à peu de choses…
Pour certains, cette « adaptation » nécessitera un ajustement important, pour d’autres non. Il existe dans le monde des startups une notion de « pivot » qui peut, dans certains cas, être une adaptation de la notion de retournement. La startup va spontanément défricher un pan de l’économie, proposer un nouveau modèle, tenter des choses et s’ajuster au fur et à mesure. Parfois, le contexte est tel que le chef d’entreprise (et/ou ses investisseurs) en arrive à considérer que le produit/service initial de l’entreprise ne fonctionne pas, mais que l’expérience acquise permet d’identifier une autre opportunité ou une autre manière de faire qui va permettre de « restructurer » l’activité de l’entreprise.
Axe de travail n°2 : optimiser les coûts
A l’évidence, rares sont les chefs d’entreprise qui n’auront pas envisagé cette option. Même s’il est inutile de faire la liste des économies évidentes, en revanche il est important de bien considérer 2 points :
Attention à ne pas trop « racler dans les bords » : à trop vouloir faire des économies, vous pouvez risquer de rater des opportunités futures faute de moyens (humains, matériels par exemple). Ces économies doivent s’inscrire dans une stratégie globale, pour laquelle vous aurez clairement cerné vos besoins.
Dans le cadre du développement d’un axe stratégique de l’entreprise, vous aviez par exemple envisagé d’embaucher un profil-expert pour un poste orienté vers un nouveau produit/service. Il est tentant de considérer que ce n’est pas le moment d’embaucher, considérant que si l’entreprise n’est plus là dans un an, l’axe stratégique ne sert à rien. Mais il existe des alternatives au tout ou rien. Car si ce profil permet de mettre en place de nouveaux produits/services dans 12 mois, et que l’entreprise tient jusque là, c’est peut-être cela qui lui permettra de redécoller. Et le candidat est peut être prêt à s’ajuster sur certains points afin de faciliter les choses, comme une activité partielle (mi-temps ou tiers temps) ou un contrat en temps partiel sur les premiers mois, une revalorisation du salaire fixée au contrat, etc…
Cela fonctionne de la même manière avec l’acquisition de nouveaux matériels, la refonte des outils de communications, etc.
Sortir des sentiers battus : optimiser les coûts ne signifie pas nécessairement tailler dans le vif.
Par exemple, au lieu d’aller acheter moins cher chez un fournisseur que vous évitiez jusque là du fait de la moindre qualité de ses produits, présentez votre problématique à votre fournisseur habituel afin de le motiver, dans le contexte actuel, à faire un geste ponctuel sur une quantité/durée déterminée, afin de vous garder comme client et vous permettre de mieux traverser la période.
Autre exemple, celui des pertes masquées : lorsque tout va bien, il est récurrent de trouver des entreprises respectant la règle des 20/80. 20% des clients constituent 80 % des profits, et certains peuvent même générer des pertes sans que personne ne s’en rende compte. Une analyse des coûts directs et indirects, mais aussi des coûts d’opportunité (si j’utilisais cette machine pour produire autre chose, je pourrais mieux la rentabiliser) permettra de mieux appréhender ces pertes masquées.
Les exemples sont nombreux, le principal étant que chacun considère son activité et ses spécificités afin d’activer des leviers existants mais non usuels jusque-là.
Axe de travail n°3 : les aides existantes
Le gouvernement et les régions ont mis en place un grand nombre d’aides à destination des entreprises, qu’elles soient directes ou indirectes, et vous les avez probablement déjà passées au crible.
Il était nécessaire d’aborder ce sujet de manière approfondie : voici une étude complète que vous pourrez étudier dans cet article.
Axe de travail n°4 : Ne pas confondre Causes et Symptômes
Certaines difficultés des entreprises peuvent faire l’objet d’un « traitement », mais le traitement doit porter sur les causes et non sur les symptômes.
Le meilleur exemple qui parlera à tous : la trésorerie.
Le PGE (cf. article à propos des aides de l’Etat) est une bonne mesure mais il ne permet qu’une seule action – agir sur le symptôme : le manque de liquidités. La seule bonne question à se poser est : « d’où viennent mes difficultés de trésorerie ?« . « De la crise ! Quelle question ! » parait une réponse assez tentante. Mais, techniquement, pas tout à fait. La crise révèle un symptôme sous-jacent.
Vous avez sans doute déjà entendu parler des plans de continuité d’activité (ou PCA). Pour rappel, en voici un résumé : dans le cadre d’une gestion de crise, le plan de continuité d’activité (PCA) est un document devant permettre à une entité (gouvernement, collectivité, institution, entreprise, centrale énergétique, hôpital, école, service public délégué, etc.) de fonctionner en cas de désastre ou de crise majeure, même en mode « dégradé ». Le PCA a pour but d’anticiper un événement qui perturbe gravement l’organisation normale de l’entité et vise à mettre en place une stratégie qui permet d’en limiter l’impact.
« Mon entreprise n’a que 8 salariés, nous ne sommes pas une multinationale » pourraient penser certains. Et donc, vous n’êtes pas touchés par les crises ou les risques majeurs ? Selon la taille de l’entité, le PCA n’aura pas la même consistance mais sa réalisation reste un moyen d’anticiper, de se poser les bonnes questions et de préparer, à tête reposée, le plan d’action.
« Maintenant c’est trop tard, nous nous sommes débrouillés et, finalement, cela ne nous servira pas à grand-chose de faire un PCA » pourrait-on aussi entendre. Effectivement, si vous pensez pouvoir rééditer le même système D en cas de nouveau confinement, si vous pensez qu’en cas de décès/maladie grave de l’une des personnes-clé de l’entreprise, cette solution fonctionnera aussi de même que dans d’autres situations extrêmes mais plausibles (grèves bloquantes, etc.)… dans ce cas vous avez bel et bien défini un PCA, mais in situ. Il ne vous reste plus qu’à le formaliser pour faciliter son application en cas de besoin. Dans le cas contraire, cette expérience vous aura montré la pertinence d’une telle réflexion et des pistes de solutions.
Un guide assez intéressant (il s’agit d’un pdf à télécharger, il ne s’ouvre pas toujours automatiquement) a été réalisé à destination des entreprises ; il est disponible sur le site du gouvernement.
Revenons à la trésorerie : avoir réalisé un PCA dans lequel l’option « une crise nationale/mondiale empêche de fonctionner normalement pendant plusieurs mois : que faisons-nous ? » aurait permis de considérer en amont les solutions possibles, mais aussi et surtout les causes.
Qu’est-ce qui constitue l’état de votre trésorerie ? Votre BFR en l’occurrence, de manière simplifiée le solde entre vos paiements clients et fournisseurs.
A partir de là, plusieurs questions doivent être posées :
Les délais actuels peuvent-ils être optimisés ? En imposant les choses, en négociant gentiment ou en pratiquant l’escompte ?
Avez-vous des solutions d’affacturage, de Dailly ou autre activables facilement ?
Plutôt que de verser aux actionnaires les dividendes correspondant au résultat de l’exercice passé, n’est-il pas pertinent de gonfler un peu les réserves ?
Les associés disposent-ils de réserves mobilisables en compte courant d’associé si nécessaire ?
Etc.
Si l’exemple de la trésorerie parle à beaucoup, il est important de ne pas s’arrêter à cela : de très nombreux sujets sont touchés par cet amalgame causes/symptômes, ce qui ne permet pas de considérer la véritable difficulté.
Axe de travail n°5 : prendre du recul
Un axe n’est pas abordé dans cet article : travailler, autant que possible, en étant impliqué corps et âme. C’est en quelque sorte la définition du chef d’entreprise et il ne nous appartient pas d’en détailler ici les tenants.
Cependant, il existe ce réflexe naturel du chef d’entreprise qui est d’oublier de prendre du recul. D’autant que la situation incite largement à se concentrer sur le « tout de suite et maintenant », avec une charge mentale significative (gestion des clients, des fournisseurs, des salariés, des risques sanitaires, de la trésorerie…).
C’est pour cela qu’il est recommandé à tous les chefs d’entreprise de s’entourer de personnes à même de les aider à prendre du recul. Rares sont ceux qui appliquent ce principe. Cette crise est peut être une opportunité de s’y mettre car, même quand tout va bien, il est très utile au chef d’entreprise de pouvoir s’appuyer sur des conseils, un mentor, ou juste une personne suffisamment intéressée par la réflexion entrepreneuriale.
N’ayant pas « le nez dans le guidon », voire même n’étant pas chef d’entreprise, si ces personnes sont intéressées par le sujet, elles pourront vous amener des idées ou des axes de réflexion auxquels vous n’avez pas l’opportunité ou le temps de penser par vous-même.
Il suffit parfois qu’ils expriment une idée inadaptée pour que cela vous amène à en trouver une bonne.
Pour ceux qui n’ont personne dans leur entourage direct pouvant les aider dans cette démarche, il existe de nombreux clubs d’entrepreneurs, des associations (Réseau Entreprendre, 60000 rebonds, 100000 Entrepreneurs, … ) ainsi que des coachs professionnels.
Axe de travail n°6 : envisager le plan de secours
Pour une majeure partie des chefs d’entreprise, le confinement aura été un moment difficile car ils ont passé leur temps à résoudre des problèmes et à faire le pompier. Pour certains, les mois à venir vont être un défi de tous les jours. Sauvegarde de l’activité, des emplois et des savoir-faire, l’économie française est constituée d’un nombre considérable de TPE et PME qui sont aujourd’hui fragilisées.
Comme le recommande la notion de PCA, étudié plus haut, il est important d’anticiper certaines possibilités.
Aussi difficile et déchirant que cela paraisse, la cession de l’entreprise est parfois la meilleure option pour préserver l’activité et les emplois. Il ne s’agit pas, ici, du cas d’une cession à la barre du Tribunal de Commerce suite à un défaut de paiement, où le chef d’entreprise n’aura pas réellement son mot à dire et où l’acquéreur donnera ses conditions. On parle ici d’anticiper la difficulté et de considérer une cession suffisamment en amont (quelques mois suffisent, mais pas quelques semaines) afin de donner au chef d’entreprise cédant les moyens de poser ses conditions.
Il est clair qu’elles ne pourront être importantes d’un point de vue financier mais, au-delà de potentiellement économiser l’injection de cash pour pallier aux difficultés, il s’agit notamment de négocier les aspects sociaux et de disposer d’un certain choix quant au profil de l’acquéreur.
A l’évidence, c’est loin d’être la solution rêvée pour un chef d’entreprise. Mais si vous sentez que la crise a beaucoup fragilisé votre entreprise et que vous aurez d’importantes difficultés à redresser la barre, n’oubliez pas que c’est une option qui ne peut être prise au dernier moment. Le cas échéant, ce sera le Tribunal de Commerce qui décidera et l’acquéreur qui donnera ses conditions.
PME PARTNER s’engage aux côtés des chefs d’entreprise face à la crise
Le cabinet PME Partner a décidé de s’adapter à ce nouvel environnement en considérant la sauvegarde des TPE et PME comme une priorité.
Nous avons décidé de mettre en place un nouveau service, spécifiquement dédié à l’accompagnement à la cession d’entreprises en difficulté du fait de la pandémie.
Pour les dossiers que nous pourrons prendre en charge (selon notre capacité à pouvoir être efficaces dans un délai restreint), non seulement nous renonçons à nos honoraires d’engagement, mais en plus cela ne coûtera rien au cédant.
Les honoraires (réduits à leur niveau plancher) seront entièrement pris en charge par l’acquéreur.
Si vous envisagez la cession de votre entreprise mais que vous vous posez beaucoup de questions, nous sommes à votre disposition pour y répondre. Contactez-nous via notre formulaire de contact ou par téléphone.
Spécialistes de la cession d’entreprise, nous accompagnons et conseillons les chef(fe)s d’entreprise dans leurs projets de cession ou d’acquisition.
Les 5 erreurs qui peuvent faire échouer le rachat d’une entreprise
Reprendre une entreprise, c’est une opération plus ou moins complexe techniquement, selon la taille de l’entreprise. Mais c’est une opération qui revêt différents aspects susceptibles de favoriser la réussite ou l’échec de la reprise !
Et comme vous le verrez dans les points détaillés ci-dessous, l’aspect humain prend une part significative dans tout cela…
Ci-après vous allez retrouver les 5 erreurs qui peuvent faire échouer le rachat d’une entreprise, TOUTES issues d’échanges autour d’expériences vécues, et TOUTES entendues à de multiples reprises !
Erreur n°1 à ne pas faire pour reprendre une entreprise : croire que l’argent fait tout
Vous disposez d’un apport / financement confortable ? C’est une très bonne chose ! Mais attention, n’arrivez pas comme en terrain conquis à la table des négociations.
Certes certains vendeurs ne vont regarder que le chèque qu’on leur tend, mais c’est une minorité. D’autres aspects entrent généralement en jeu dans le processus de décision du vendeur. Par exemple la personnalité du repreneur pour développer son entreprise, qui est « son bébé », prendre soin de ses salariés qu’il a souvent recruté et formé, etc.
Car oui, c’est bien le cédant qui va choisir son repreneur. Le potentiel acheteur ne peut que se positionner, montrer qu’il est intéressé et présenter ses atouts.
Disposer d’un plan de financement bouclé et sûr est un aspect très positif, mais qu’il ne faut pas surestimer.
C’est le cédant qui choisit le repreneur !
Erreur n°2 à ne pas faire pour reprendre une entreprise : oublier que le cédant est …. un chef d’entreprise !
Disons-le, la plupart des chefs d’entreprises ont l’habitude d’être le seul maître à bord, ce qui développe un minimum d’orgueil, de fierté etc. Si si, la majorité d’entre nous sont dans ce cas ! Bref, même si ce n’est pas votre cas, considérez que vous aurez en face de vous une personne dotée de ces traits de caractère, plus ou moins présents.
En effet, mieux vaut qu’il en veuille à votre intermédiaire pour une « pique » bien placée, visant à lui faire réduire le prix, plutôt qu’à vous.
N’oubliez pas qu’à tout moment (ou presque) le cédant peut faire marche arrière et choisir un autre repreneur, même moins-disant financièrement parlant.
Car c’est toujours le cédant qui choisit son repreneur ! (hors cas particuliers bien sûr).
Erreur n°3 à ne pas faire pour reprendre une entreprise : ne pas avoir suffisamment travaillé son plan de financement
Avant de vous lancer à la chasse aux opportunités, il est indispensable de se poser au coin d’une table avec son expert-comptable ou son banquier, et d’évaluer sa capacité de financement. Certes de manière approximative, mais au moins cela donnera une fourchette raisonnable pour commencer à chercher des cibles.
Théoriquement, les intermédiaires que vous allez contacter, représentants des vendeurs des cibles qui vous intéressent, sont censés vérifier à minima cet aspect-là. Malheureusement ils ne sont pas tous compétents. Donc, SI le vendeur ne dispose pas d’un intermédiaire agissant de manière professionnelle, vous risquez de vous embarquer dans des heures d’échanges, de rendez-vous, de négociation etc. Tout cela pour vous entendre dire, à la fin, par votre banquier, que le montant de l’opération est bien trop important pour votre capacité d’endettement.
Info pratique : en 2017, il est d’usage de dire que les banques prêtent à hauteur de 2 fois votre investissement personnel. Ainsi, si vous engagez 200 k€ de vos deniers personnels, vous pouvez considérer que vous n’aurez pas trop de problèmes à emprunter 400 k€ de plus. Vous pourrez trouver plus d’informations sur notre page concernant les financements.
Erreur n°4 à ne pas faire pour reprendre une entreprise : faire l’économie de conseils pour accompagner la reprise d’une entreprise
Le diable se trouve dans les détails : nous vivons dans une société qui nous le rappelle suffisamment ! Combien de fois vous conseille-t-on de lire les petites lignes d’un contrat, d’une publicité, d’une étiquette…
De la même manière, le vendeur (et ses conseils) va mettre en avant les aspects positifs qu’ils souhaiteront mettre en avant, et tâcheront de réduire, de minimiser, d’éviter … tous les aspects moins sexy voire problématiques pour eux ! C’est de bonne guerre, de votre côté vous allez tâcher de faire le contraire. Mais il ne s’agit là que de ceux qui seront honnêtes ! Car d’autres essayeront véritablement de masquer, de travestir les points gênants pour eux.
Même pour ceux qui sont passionnés par tous les aspects de la gestion d’une entreprise et qui disposent d’une bonne connaissance générale en finances, en comptabilité, en droit des affaires, en droit du travail, en science des « Ressources Humaines »… vous aurez toujours besoin d’être accompagné(e) par des spécialistes : expert-comptable, avocat, voire intermédiaire en cession d’entreprise.
Le coût et l’orgueil sont les principales raisons de ne pas se faire accompagner. En comparaison avec l’opération visée, ces deux aspects doivent être considérés comme non significatif, sinon il y a un problème quelque part. Et il faut le régler avant d’acheter.
L’expert-comptable vous aidera à dénicher des incohérences, des coquilles voire des erreurs dans les bilans qui vont vous être fournis, donc une des bases de la valorisation de la cible. Il pourra aussi valider votre business plan.
L’avocat se chargera de la (co)rédaction du contrat de cession du fonds de commerce ou des parts sociales, de la garantie de passif le cas échéant, et de tout autre document légal nécessaire dans le cadre de la cession d’une entreprise ou d’un fonds de commerce. Il pourra aussi vérifier les éléments juridiques de la cible pour relever des incohérences, des coquilles voire des erreurs dans les statuts, déclarations, éléments de propriétés, brevets, etc.
Enfin l’intermédiaire peut être, selon ses compétences, un accompagnateur de fonds dans votre recherche : il peut vous conseiller sur certains aspects, vous diriger vers des spécialistes au besoin, vous aider à jauger certains dossiers, ou vous aider à vous poser les bonnes questions, tout simplement. Enfin l’intermédiaire en acquisition est aussi là pour faire « l’intermédiaire », pour faire le tampon, entre vous et l’acheteur/ses conseils. Plus de détails sur le rôle d’un intermédiaire en cession d’entreprise sur la page dédiée.
Erreur n°5 à ne pas faire pour reprendre une entreprise : sous-estimer le poids de l’intermédiaire / des conseillers du cédant
Lorsque vous allez trouver une annonce concernant une entreprise ou un fonds de commerce à reprendre qui vous semble intéressant aux vues de vos recherches, vous allez dans un premier temps entrer en contact avec l’intermédiaire en cession d’entreprise du cédant.
C’est lui qui « jugera » si votre candidature est sérieuse, et vous enverra le dossier de présentation après vous avoir fait signer la lettre de confidentialité. Bon, souvent, il se contentera de vous demander de signer la lettre avant de vous envoyer les derniers bilans (si vous avez de la chance).
Face à un intermédiaire compétent, ce serala première personne à convaincre du sérieux de votre candidature : il n’a pas envie de perdre son temps et de faire perdre son temps à son client, le cédant, si votre dossier n’est pas un minimum cadré. Ce qui semble logique.
Mais face à un intermédiaire moins professionnel, il ne faut pas non plus s’emballer : car c’est lui/elle qui dispose des coordonnées du vendeur ! Et si Il ou Elle décide de ne pas informer le cédant de votre existence et de votre intérêt, alors le cédant n’en saura rien !
De même, vous attaquer directement ou indirectement à l’expert-comptable ou à l’avocat du cédant peut être mal pris par ce dernier. Même si vous n’êtes pas d’accord avec leurs conclusions, même si vous les jugez incompétents, n’oubliez pas une chose, c’est qu’au final, c’est le cédant qui acceptera ou non de vous vendre son entreprise ou son fonds de commerce.
Il faut donc faire le plein de patience, garder son sang-froid, et ne pas hésiter à utiliser son intermédiaire en acquisition d’entreprises pour jouer son rôle et faire le tampon, la soupape de sécurité !
Spécialistes de la cession d’entreprise, nous accompagnons et conseillons les chef(fe)s d’entreprise dans leurs projets de cession ou d’acquisition.
L’erreur ultime du cédant d’entreprise – à ne pas faire pour bien vendre son affaire
S’il y a de nombreuses erreurs à éviter pour optimiser la cession de son entreprise, il en est une qui est rédhibitoire et particulièrement impactante à TOUS les niveaux : l’erreur ultime du cédant d’entreprise.
A moins que vous n’ayez pas réellement envie de céder votre entreprise, c’est l’erreur à ne pas faire, celle qui, lorsque vous vous en rendez compte, a déjà fait trop de dommages …
Laisser-aller son affaire en considérant que « c’est bientôt fait »
Cela peut paraître évident, et pourtant. Nombreux sont ceux qui se sont « fait avoir » par … eux même.
Quelle que soit la raison qui vous amène à vendre, la retraite, l’envie de changement, le ras-le-bol, des raisons familiales, etc (elles peuvent être nombreuses), une fois que vous avez trouvé l’intermédiaire, voire rencontré un premier acheteur intéressé, il est possible qu’une petite voix s’immisce progressivement …
« Oh, ca, je devrai le faire, oui, mais bon, je le ferai plus tard » en espérant que l’affaire soit signée rapidement pour que vous n’ayez pas à le faire ! Ou « J’ai un potentiel acheteur, il a l’air intéressé, après tout, pourquoi je m’embêterai à faire ceci ou cela, après tout, il/elle pourra le faire … », ou « je ne vois pas l’intérêt de faire cet achat/investissement maintenant vu que je cherche à vendre » sous-entendu « si c’est pour que ce soit l’acheteur qui en profite », ou pour ceux qui en arrivent – il faut le dire – à se mentir à eux même « En fait c’est mieux si c’est l’acheteur qui le fait, ça le mettra directement dans le bain, etc… ».
Certains d’entre vous sauront tenir la barre quoiqu’il arrive, mais, même pour les plus vaillants, l’éventualité d’un candidat sérieux à la reprise nous tous fait devenir moins exigeant (avec nous-même ou avec notre environnement) qu’en-dehors de ce contexte.
Si vous vendez effectivement rapidement votre entreprise ou fonds de commerce, alors cela n’aura aucun impact.
Mais pour certains, qui sont bien plus nombreux qu’on peut ne le penser – ou que ne nous laisse penser certains intermédiaires en cession d’entreprise (lien page) dans l’objectif de faire signer un mandat – la cession peut prendre plus d’un an, voire deux ou trois ans.
Oui, peu de cédants veulent entendre ce point, mais certains s’en mordent franchement les doigts. Combien d’affaires ont vu leur prix de vente divisé par 3, par 4 ou par 5, simplement parce que les « acheteurs potentiels » se sont succédé, ont tous trouvé à redire au moment de signer, donnant à chaque fois de faux espoirs au cédant, qui, inconsciemment, à chaque fois, laissait un peu plus aller son affaire, s’impliquait moins, espérant signer à chaque fois dans les mois à venir.
Résultat : moins d’implication, du travail remis à plus tard, des investissements retardés, une croissance réduite, des clients perdus…
Alors pensez y ! Ne faites pas partie de ces cédants qui ont vendu la peau de l’ours avant de l’avoir tué, cette erreur à ne pas faire lorsque l’on vend son entreprise ou son fonds de commerce ! Ils sont plus nombreux qu’on ne le croit. D’autant que maintenant vous connaissez l’erreur ultime du cédant d’entreprise.
Spécialistes de la cession d’entreprise, nous accompagnons et conseillons les chef(fe)s d’entreprise dans leurs projets de cession ou d’acquisition.
